故事是这样的：一家日本科技制造企业与其美国竞争者进行兼并谈判，关于一个关闭哪条生产线的讨论，因为一种不明确的态度而陷入僵局。
双方都希望保留自己的生产线而让对方承担损失：美国管理者认为，日本公司的好设备规模更小，经济规模性不如美方，因此应该被关闭。日本管理者表示的确如此，他们也理解。然而，在日本人心中，他们并没有同意关闭自己的生产线，但是美国管理者认为他们已经同意了。
这则故事来源于蔡纯毅与科尔尼另一位合伙人查唯冠(Vikram Chakravarty)合著的新书《亚洲并购—激流勇进》中。这本书提出的是亚洲并购的全方位指导原则和驱动因素，主要围绕价值创造方法的确定、缩小文化差异、获得并购前后的最佳专业知识以及通过尽职调查实现风险控制等问题展开。
在讲述这个案例时，书中援引日本板硝子株式会社（Nippon Sheet Glass）前任首席执行官斯图尔特·钱伯斯（Stuart Chambers，下称“钱伯斯”）的话说，在跨境并购中，存在着“大量的产生误解的空间”，比如说，在于各部门负责人进行协调的会议上，同时会青睐专业翻译以及一些英语流利的员工，我们会就某事达成共识，但最后却各行其是。
据书中引述，按照习惯，钱伯斯每次都会在邮件里清楚地写下他认为的达成共识的事情，但大约有一半的情况下，他发现，收到的回复根本不是他们所商定的内容，而如果他执行了自己所认为已达成共识的事情，造成的怀疑和失望则将难以想象。
钱伯斯在领导企业的经历中，这些复杂状况可能层出不穷，他在就职一年后提出辞呈，称自己希望回到祖国专心陪伴家人。
在写作此书时，作者引用到了钱伯斯的感慨：“这不是语言问题，所说的话都经过翻译让人听懂了，但是这些言语的内涵却因文化而异。在于不同文化背景的人会谈时，需要回过头去确认所有人都理解了达成共识的事情。”
关于文化差异的问题，蔡纯毅所在的科尔尼公司进行的一项调查，调查结果是，比起拙劣的规划、不切实际的预期，或者不充分的尽职调查，文化问题更能导致兼并失败，消极情绪影响最为严重。